Quando si parla di crescita aziendale, l’attenzione ricade quasi sempre sul fatturato. È naturale: vendere di più significa far girare l’economia interna, alimentare la produzione, motivare la rete commerciale. E infatti, il commerciale ha il compito chiave di aumentare il fatturato, portando più ordini, più clienti, più volumi.
Ma c’è un altro aspetto, silenzioso e meno celebrato, che determina in modo ancora più diretto la salute di un’azienda: l’utile. Ed è qui che entra in gioco il procurement.
Se il commerciale lavora sulla parte alta del conto economico, il procurement agisce sulla parte bassa, quella che molti guardano solo a consuntivo, ma che in realtà definisce il margine reale. Perché ogni euro risparmiato sul costo industriale si trasforma, senza sforzi di vendita aggiuntivi, in un euro in più di utile operativo.
C’è un esempio che rende bene l’idea: Immaginiamo un’azienda che produce componenti metallici, con un fatturato annuo di 10 milioni di euro e un margine operativo del 5%. In pratica, a fine anno, dopo aver coperto tutti i costi, rimangono 500.000 euro di utile operativo.
Ora, ipotizziamo che il procurement riesca, attraverso una revisione strategica dei fornitori e delle categorie merceologiche, a ottenere una riduzione media del 3% sui costi di acquisto diretti, senza alcun impatto sulla qualità o sui tempi di consegna. Su un costo complessivo annuo di 7 milioni di euro di materie prime, un risparmio del 3% equivale a 210.000 euro.
Quei 210.000 euro vanno dritti ad aumentare l’utile operativo, portandolo da 500.000 a 710.000 euro. In pratica, un incremento del 42% dell’utile… senza vendere un solo pezzo in più.
Ora, poniamoci la domanda inversa: per ottenere lo stesso risultato di +210.000 euro di utile agendo solo sulle vendite, quanto dovrebbe fatturare in più il reparto commerciale, mantenendo lo stesso margine del 5%?
La risposta è semplice e impressionante: dovrebbe generare 4,2 milioni di euro di vendite aggiuntive.
Sì, proprio così: per avere lo stesso beneficio economico, il commerciale dovrebbe aumentare il fatturato del 42%, passando da 10 milioni a oltre 14 milioni. Un traguardo impegnativo, che richiede nuovi clienti, nuove trattative, più produzione, più logistica, più cash flow immobilizzato.
Questo non significa sminuire il ruolo del commerciale. Al contrario: significa restituire al procurement la dignità strategica che merita, e vedere queste due funzioni come alleate che costruiscono insieme la solidità dell’azienda.
Perché una crescita sana si regge su due pilastri: l’espansione delle vendite e l’efficienza della spesa. La prima porta ossigeno, la seconda garantisce respiro.
E allora, ogni volta che si pianifica la crescita, occorre chiedersi non solo quanto possiamo vendere di più, ma anche quanto possiamo comprare meglio. La risposta a questa domanda potrebbe rivelarsi la chiave per aumentare davvero i guadagni, in modo duraturo, solido e sostenibile.